Wie heeft er bij jullie de regie over het veranderproces?

8 november 2021 | Artikelen, Blogs

“Eigen regie? Eigen regie? Mag ik misschien ook een keer de regie over mijn eigen veranderingen?!”

 

Rick heeft al menig veranderprogramma’s zien komen en gaan. Dit keer staat “eigenaarschap nemen” en “regie pakken” als beoogde cultuurverandering op de agenda. Op zich is dat fijn. Rick wil namelijk al jaren meer regie in zijn werk ervaren. Alleen had hij dat graag in eigen regie willen bedenken. En niet in een van bovenaf uitgerold veranderprogramma met dito veranderplan.

Steeds meer organisaties kennen inmiddels de beperkingen van traditionele veranderprogramma’s. Een van bovenaf opgelegd, door een klein groepje geregisseerde verandering leidt maar zelden tot bevredigend resultaat. Zeker als het gaat over thema’s die de pro-activiteit of het eigenaarschap van medewerkers betreffen. Maar hoe kan het anders? Je moet toch ergens regie hebben wil je een proces tot een goed resultaat brengen? Hoe kan je medewerkers dan toch een bepaalde mate van regie laten voeren over het veranderproces? In dit blog neem ik je mee in onze aanpak.

Wij geloven dat het wel degelijk kan werken als iedereen een bepaalde mate van regie heeft over het veranderproces. Zonder dat het een chaos wordt. Dat doen we met 4 simpele principes. 

  1. Iedereen verandert zichzélf (en niet de ander)
  2. Wie iets anders wil, neemt zélf regie over dat stukje van het veranderproces
  3. Ik help bij jouw verandering, jij helpt bij mijn verandering
  4. Iedereen werkt continu aan verbetering; maar wel allemaal op diens eigen tempo en eigen manier. 

Hoe ziet dat eruit in de praktijk?

Als we een opdracht krijgen van een directieteam over een verandertraject werken we bij voorkeur niet alleen aan de verandering die zij graag willen, maar ook aan de veranderingen die medewerkers graag willen. Tegelijkertijd. 

Je wilt best meewerken aan een verandering van iemand anders als die ander ook meewerkt aan de verandering die jij belangrijk vind.

Vervolgens helpen we beide partijen om hun veranderwens op urgente en overtuigende manier over het voetlicht te brengen. En helpen we hen beiden om zélf de verandering te veroorzaken die zij willen zien. Wij geloven namelijk dat verandering het meest effectief is als degene die iets anders wil, zelf eigenaarschap neemt en krijgt om die verandering tot een succes te maken. 

Als de directie iets wil, dan zijn zij degenen die beginnen. Bij voorkeur met het aanpassen van hun eigen gedrag, als belangrijkste ingrediënt van het verandertraject. Als de medewerker iets wil dan is hij/zij zelf aan zet om iets te veranderen. Zo werken we aan meerdere veranderingen tegelijkertijd. 

Dat bewandelen van meerdere sporen tegelijk is voor sommige mensen even wennen. Directies zijn gewend dat wij alleen hun agenda uitvoeren. Ook medewerkers proberen je snel aan “hun” kant te trekken. Maar al snel merken ze dat het democratiseren van de veranderagenda en het terugbrengen van de verantwoordelijkheid naar de initiator er juist voor zorgt dat hun eigen verander-ambities sneller bereikt worden. Namelijk omdat de tijd die ze normaal besteden aan ruzie maken over welke verandering we gaan doorvoeren, nu besteed kan worden aan het veranderen zelf.

Maar wie bepaalt dan wat er gebeurt?

Meestal zijn de ambities niet zo verschillend. Dat is ook de reden dat mensen het vrij goed eens worden over de formulering van mooie abstracte kerndoelen. We willen allemaal beter samenwerken, meer de klant centraal stellen, enzovoort. Ook over de problemen zijn we het snel eens. Ga maar een dagje bij het koffiezetapparaat staan. Houdt bij waarover het meest geklaagd en geroddeld wordt en je hebt de problemen al aardig in beeld. Het zijn vooral de oplossingsrichtingen die verschillen. Zoals bijvoorbeeld in dit verhaal over de school:

Er wordt te weinig samengewerkt tussen de verschillende afdelingen. De directie heeft bedacht dat zij het koffiezetapparaat weghalen op de 3e etage om meer samenwerking te stimuleren in de centrale personeelsruimte. Dit leidt juist tot grote ergernis van de docenten omdat ze dan in de 5 minuten tussen hun lessen helemaal naar beneden moeten lopen voor een bakkie. 

Ondertussen roepen de docenten dat het MT nu eindelijk de jaaragenda eens op orde moet krijgen zodat zij elkaar tenminste kunnen zien voor leerlingbesprekingen. Waar het MT vervolgens weer over sputtert dat zij die jaaragenda niet rond krijgen door de hoge stapel eisen rond vrije dagen van de docenten. 

Beide punten gaan over het verbeteren van de samenwerking. Maar, beide partijen hebben vooral bedacht wat de “andere partij” zou moeten doen om het probleem op te lossen. Vervolgens zijn ze druk met het ruzie maken over waarom die andere partij zich met “hun manier van werken” bemoeit. Ze veranderen met andermans wisselgeld.

Arjan Smit en Stijn Westenend spelen Rick Corte in de Zo Ben Ik Nu Eenmaal Show

Veranderen met eigen wisselgeld.

Ons uitgangspunt in trainingen aan medewerkers is: ieder mag veranderen wat die zelf wil, maar, doet dat eerst en alleen op diens eigen werkgebied. Dus geen koffiezetapparaten meer afpakken van anderen. Geen werk meer over de schutting gooien. Heb je een idee? Pak het aan.

Wij geloven dat veranderprocessen die het meest succesvol zijn gemeen hebben dat ieder eigenaarschap neemt over diens eigen verandering. Iedereen werkt aan de verandering die hij/zij zelf graag wil zien. Iedereen is en blijft eigenaar van die verandering. Van het begin tot het eind. Ieder is zelf verantwoordelijk voor het betrekken van stakeholders, het verloop van het process en voor de effecten van de verandering. Zowel de positieve als de negatieve.

In het voorbeeld van de school hierboven betekent dat, dat als de directeur zijn plan van de koffie wil invoeren, hij zelf de boer op  gaat om mensen ervan te overtuigen dat dat beter is. Hij gaat rondvragen wat anderen ervan vinden en past zijn plan zodanig aan dat hij er andermans bezwaren en suggesties in meeneemt. Hij communiceert duidelijk over waarom hij dat wil en hij is ook bereid erover in gesprek te gaan als mensen hem erop willen aanspreken. Iedereen weet dat het zijn idee was, en niet het idee van een anonieme commissie of werkgroep. Daardoor komt hij erachter dat het handiger is om mensen te “nudgen”, dan te dwingen, in de richting die hij wil. Hij zorgt dat hij eerst een nieuwe koffieautomaat aanschaft in de centrale personeelskamer, waarvan de koffie veel lekkerder is. Hierdoor lopen mensen vrijwillig vaker naar beneden. Mensen ervaren het als een cadeau in plaats van een straf én hij gebruikt zijn eigen wisselgeld.

Ondertussen zet de docent, die graag meer overlegmomenten wilde met collega’s, zijn frustratie over de jaaragenda ook om in iets constructiefs. Omdat hij echt verandering wil, en niet stopt bij alleen maar klagen, gaat hij in gesprek met de maker van de agenda, om te kijken of hij er wat overzicht in kan krijgen. Hij komt met suggesties en denkt mee. Hij biedt zijn hulp aan om het probleem op te lossen. Ondertussen blijkt hij een uitstekende ambassadeur te zijn, die zonder dat iemand hem dat vroeg onder het personeel bewustzijn creëert over de gevolgen van hun verworven rechten m.b.t. vrije dagen. Hierdoor komt een discussie op gang over wat ze als personeel willen: vrijheid voor eigen wensen? Of meer gezamenlijkheid en rust voor de leerling?

Kortom; de opbrengst is een stuk hoger dan wanneer beide partijen waren blijven hangen in het praten over wat “de ander” zou moeten doen.

Positieve bij-effecten

Zodra mensen het eigenaarschap krijgen en blijven houden over het veranderproces van hun idee zorgt dat ervoor dat veranderingen vaak nét even een andere vorm krijgen.

  • Mensen gaan effectiever en creatiever communiceren
  • Mensen zijn meer bereid anderen te betrekken of naar andermans bezwaren te luisteren
  • Mensen kiezen bewuster waar ze wél en geen eigenaar van willen worden (met als gevolg dat ze een heleboel zaken loslaten waar ze vroeger over klaagden)
  • Mensen richten zich meer op “doen” dan op “praten over”
  • De veranderingen worden concreet zichtbaar op de werkvloer
  • Mensen krijgen meer kennis van veranderprocessen en zijn er daardoor minder angstig voor
  • Mensen gaan op natuurlijke wijze hulp uitruilen (als jij mij helpt met mijn doel dan help ik met de jouwe)

Hoe komen we daar?

Misschien denk jij na het lezen misschien wel; Ja, meer eigenaarschap dat wil ik wel. Als iedereen meer eigenaarschap neemt zou dat heel mooi zijn. Maar hoe krijg ik dat voor elkaar in mijn organisatie?

Een situatie waarin iedereen eigenaarschap neemt over zijn eigen veranderambitie bereik je natuurlijk niet zomaar. Ook dat is een veranderproces. Maar, het gaat sneller dan je denkt. In een periode van enkele maanden tot een jaar kun je al een heel eind komen. Vraag je eerst af in welke fase je zit. Is de structuurkant van je organisatieverandering enigszins op orde? Hebben jullie ongeveer helder welke kant jullie op willen? Ben jij je ervan bewust dat je jouw medewerkers nodig hebt om deze beweging tot een succes te maken? Dan is het een uitstekend moment om met dit thema aan de slag te gaan in jouw organisatie.

Wij hebben er zo onze manier voor om dat te begeleiden. Wil je meer weten over de Studio Spaak aanpak? Boek dan een gratis spiegelgesprek. Waar we jou alvast een paar waardevolle tips geven waarmee je zelf in je organisatie aan de slag kan.

 

Wil jij live een show + workshop bijwonen?

Schrijf je in voor “zo kan het ook” en ontvang direct een uitnodiging in je mailbox van de eerstvolgende openbare show!
Klik hier voor meer informatie

Deel op Social Media